銀泰選擇擁抱互聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)線下和線上的進一步融合
【YKK拉鏈行業(yè)新聞】
每年的云棲大會都是屬于互聯(lián)網(wǎng)圈的盛會，但在去年，卻出現(xiàn)了一位“圈外人”一家百貨公司。參與互聯(lián)網(wǎng)技術盛會，對銀泰百貨來說還是頭一次。
去年的云棲大會上，銀泰百貨首次向外界匯報了加入阿里后的新零售改造效果。2017年5月，銀泰商業(yè)從香港證交所退市，完成私有化。私有化，被視作銀泰在新零售改造路上的一個重要節(jié)點，少了向投資者交代”這層束縛，銀泰得以在舊城改造”這條路上走的更加積極和大膽。
根據(jù)銀泰披露的數(shù)據(jù)，截至去年9月，銀泰百貨同店銷售額增長18%為10年來最高增幅，而在此之前，YKK尼龍拉鏈銀泰曾一度陷入負增長。同時據(jù)阿里云CEO胡曉明透露，銀泰百貨新商場業(yè)務已全部在阿里云中運行，看來，銀泰百貨已經(jīng)成為了一家“互聯(lián)網(wǎng)化的百貨公司”
新零售是CEO工程
杭州武林店旁邊的標力大廈，銀泰百貨的辦公地所在中午一點多的午休時間，大部分員工仍在工位上忙碌，密集的工位上是清一色的年輕面孔，這與鈦媒體想象中那個傳統(tǒng)的百貨行業(yè)有點不大一樣，這樣的團隊和工作節(jié)奏，倒更像是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。
穿越于大大小小的會議，銀泰商業(yè)集團CEO陳曉東的日常，銀泰進入阿里體系后，陳曉東不僅多了黃老邪這個花名和阿里巴巴集團副總裁這個頭銜，還進入了711工作節(jié)奏。
陳曉東幾乎沒有在910點鐘前離開過辦公室，之前的很長一段時間，辦公室里都擺著床。創(chuàng)新革新的階段，高速運轉在所難免，加上實體零售又是事無巨細，工作量跟著翻倍。不過最近讓他開心的自己的辦公室終于把床撤了進來，恢復了會議室樣子。
鈦媒體見到陳曉東時，剛剛結束一場會議匆匆吃了個盒飯，和很多抓大方向的公司CEO不同，小到產(chǎn)品會陳曉東都會參加。
聽說隔壁老王招新零售副總，聽了以后都哈哈大笑。新零售是一把手工程，太多零售企業(yè)找一個互聯(lián)網(wǎng)懂電商的VP副總怎么去和一個不懂互聯(lián)網(wǎng)的CEO一一翻譯，和睦小伙伴同吃同勞動，永遠不行。
一家“用互聯(lián)網(wǎng)技術的百貨公司”和“互聯(lián)網(wǎng)化的百貨公司”之間，銀泰選擇了后者。如果說前者是將技術作為工具來輔助主營業(yè)務發(fā)展，那么后者則是把技術作為公司的底層邏輯，然后再來構建業(yè)務。
如今的銀泰百貨，基本已將全部門店業(yè)務都架構在云上，按陳曉東的話說，網(wǎng)絡的動搖都會對業(yè)務的正常運行發(fā)生影響。
外界看的見的專柜導航找店、互動大屏選貨，以及付款時的刷臉支付、電子小票這些“新零售標配”看不見的銀泰百貨對于會員、貨品、場景的數(shù)字化。
銀泰百貨，進店、逛店、走進專柜、上下樓，甚至離場等各個場景下，顧客都是可識別的通過顧客發(fā)生的消費軌跡、動線、熱力圖，指導經(jīng)營者的決策，而終極目標是實現(xiàn)人與貨的精準匹配，以及效率的提升。
如果把互聯(lián)網(wǎng)當作是工具，那就去運用這個工具；如果把互聯(lián)網(wǎng)認為是實質，那就在這個實質上去構建。
陳曉東看來，這兩種不同的思路沒有絕對的好壞，只有選擇上的不同青島ykk拉鏈而銀泰選擇后者的邏輯在于，認為互聯(lián)網(wǎng)是完全改變了原來所有的商業(yè)生態(tài)的基礎，地基改變了如果你只認為它一個工具，可能會在某些方面不充分缺乏夠。
幾個月前的雙十一，杭州武林銀泰總店在當日創(chuàng)下了銷售額突破2.5億的單日歷史新高，日均快遞量超過3000單，這在沒有互聯(lián)網(wǎng)技術做支撐的過去，完全應付不了
如果沒有互聯(lián)網(wǎng)的基礎設施，或者是技術底層的話，靠原來傳統(tǒng)的方法，即使有那么多生意都做不過來。光收錢就需要290家傳統(tǒng)百貨公司從早忙到晚，才干把這么多錢收完。沒有菜鳥的電子面單，這么多的快遞也是發(fā)不過來的
一切從“要不要數(shù)字化”開始
作為浙江最大的百貨連鎖，銀泰身上可以看到浙商的那種求新與思變。2010年就上線銀泰網(wǎng)的銀泰百貨，應該算是國內第一批試水線上的實體零售商。
不過，自建電商的路并不好走，當時，很多實體零售還是0號店”思維，也就是實體門店之外再在空中搭一個虛擬的門店，實質上只是原有門店多了一個門店。
而事實也證明，自建電商如果只是想著再造一個淘寶或京東，沒有機會的實體零售們也相繼用失敗的嘗試證實了一點—用別人的路子，永遠超不過別人的
事實上，實體零售面臨的根本問題，也并不在于缺少線上這樣一個流量渠道。過去，依托于門店的實體零售，主要靠“走過路過別錯過”邏輯來達成交易，一筆交易的達成就意味著與這個顧客的連接告一段落。同時在一條街上開幾家商場的過于飽和的市場環(huán)境下，也讓競爭變的愈發(fā)激烈。
基于LBS受輻射半徑限制，實體零售過去很頭疼的一個問題，但在陳曉東看來，這個問題并非無法突破，因為圍繞著門店的周邊顧客，還有很多消費需求是沒有被充分釋放。
看似供大于求的市場環(huán)境下，仍然存在著大量供給不均衡的情況，也就是人貨匹配的效率低下。當下，依然有很多的商品和品牌沒有方法被人們充分認知，從當前消費到實際消費力還有很大的空間，這是銀泰看到機會。
要想對人貨做匹配，就需要對二者進行數(shù)字化，所以擺在所有實體零售面前的就只有兩個問題，要不要數(shù)字化，以及數(shù)字化以后要不要接大平臺？
這個問題上，銀泰的答案是要，而且要對人貨場做徹底的數(shù)字化。
對于人的數(shù)字化，第一步是將現(xiàn)有會員做數(shù)字化，第二步是將潛在會員做數(shù)字化，而這是銀泰當年選擇阿里的核心原因。對于數(shù)字化的價值，銀泰看的很明確，數(shù)字化是網(wǎng)絡化的前提，網(wǎng)絡化是智能化的前提。
可能會疑惑潛在會員還不是會員怎么數(shù)字化，這就看跟誰合作，跟阿里還是其他大平臺，這兩個必須回答的問題，沒有人能躲過去，任何一個商場都是一樣的如果你要數(shù)字化，那你就要和互聯(lián)網(wǎng)平臺合作。陳曉東這樣描述當年選擇阿里的心路歷程。
從與阿里共建菜鳥網(wǎng)絡，阿里入股，再到私有化成為阿里八路縱隊的一塊。收購是一種擔當，要打通血脈，才干發(fā)生化學反應。阿里CEO張勇曾這樣解釋阿里的收購戰(zhàn)略，阿里看來，想要完全革新零售業(yè)，包括數(shù)據(jù)、團隊等在內的高度融合是必要前提。
對于私有化的原因，陳曉東給出的答案與張勇差不多，有股權關系以后，雙方整合的速度會加快，合作也會更加深入。
回歸賣貨這件事
加入阿里之前，銀泰也和許多實體零售一樣，嘗試過一系列“自救”早在2011年前后，銀泰就意識到整個百貨行業(yè)出問題了那一年前后，收購兼并的消息不絕于耳。
從2011年開始，百貨行業(yè)的同店銷售數(shù)據(jù)就呈現(xiàn)不時下滑的趨勢，銀泰也沒能幸免。2012年，銀泰的同店銷售增長率過去一年的23.1%大幅下降至9.1%2014年，還一度出現(xiàn)了負增長。
整個行業(yè)的冬天還在繼續(xù)，來自《聯(lián)商網(wǎng)》演講顯示，2017年，全國重點鄉(xiāng)村知名百貨店關停55家。連續(xù)6年的關店潮，日本百貨公司敗走，港臺系逐漸淡出，國營百貨公司式微。國外百貨公司的情況也不容樂觀，數(shù)據(jù)顯示，近年來美國共計關停百貨商場800多家，坪效較10年前暴漲24%
對于這一行業(yè)現(xiàn)狀，陳曉東曾預言，激進百貨邏輯下，衰退不是周期性的而是永久性的消費者主權的時代里，思路不改的百貨公司將不再入圍牌桌。
一邊激進百貨冷清的門可羅雀，另一邊購物中心卻人山人海，業(yè)內一度有購物中心將替代百貨公司的失望聲音。2012年前后，銀泰百貨也明顯加快了購物中心的擴張速度，并開始逐漸想要摘掉“百貨”這個屬于8090年代的新鮮名字。
2013年從“銀泰百貨”更名為“銀泰商業(yè)”一個標志性事件，銀泰改名的前一個月，蘇寧也高調更名為蘇寧云商，這兩起改名事件在當年被視作實體零售奮起自救的兩面旗幟。
不過有趣的2018年年初，蘇寧再次改名，從“蘇寧云商”變成了蘇寧易購”而銀泰的購物中心“銀泰城”也開始一家家的悄然改名“銀泰百貨”
對于改名的原因，蘇寧的理由是公司從事零售業(yè)務，蘇寧易購”這個名字更能突出零售自身，而銀泰的原因也是一致的那就是回歸零售。
陳曉東此前曾有過一個有趣的說法，激進企業(yè)們原來都沒有‘型’轉什么型”
看來，過去很多零售行業(yè)都是用地產(chǎn)的思維去做零售，既不接客也不碰貨，偏離零售的實質，才在增長放緩之下逐漸流露出問題。
而用別人的方法，永遠超不過別人的這是銀泰在過去幾年的另一個頓悟。百貨店生意不好，然后大家開始改。為什么購物中心這么好？人家有很好的共享空間，那我就把自己的樓板打掉，做一個中廳。然后說人家有餐飲客流好，也弄一個餐飲，這完全是本末倒置。
對于購物中心會替代百貨的說法，陳曉東并不認同，認為，百貨與購物中心之間，并不是BB機和手機的這種代際關系，而是以不同方式服務目標消費者的兩種商業(yè)形態(tài)。
未來不是把百貨購物中心化，或是把購物中心百貨化，而是讓百貨做的更百貨，購物中心做的更購物中心。所以，銀泰百貨要做的升級，而非轉型。
客流量下降不是原因，而是結果，下降面前是提供給消費者的商品不對路、線上線下不同價、各種各樣的方便利，而這面前關乎對人貨場的數(shù)字化升級。
場”數(shù)字化方面，銀泰試圖將消費者在場內的行為都遷移到APP上，APP上實現(xiàn)商場運營、會員運營、全域賣貨等。舉例來說，商場內所有的營銷信息都通過線上手機APP觸達顧客，顧客還可以用APP找車位、進行問詢，保管電子小票，開電子發(fā)票和停車券等。
此外，銀泰還對一些非坪效區(qū)域進行了升級，來提升用戶體驗，比如擺上沙發(fā)、嬰兒床、熱水器、自動販賣機的智慧母嬰室；擺上自動販賣機和虛擬試妝鏡的智能女士洗手間。
提升體驗之外，人貨匹配也很重要，要想做好一個零售商，就不能再像過去一樣把海量商品無差別堆積在消費者面前，而是把合適的商品匹配給合適的消費者，這背后不僅是把人和貨搬到線上，還關乎整個供應鏈的革新。
過去，百貨行業(yè)基本都是靠收租為生，不碰貨也不接客，久而久之就喪失了運營商品和顧客的能力，一邊越來越跟不上消費變化，另一邊對品牌商的把控力越來越弱，這讓百貨行業(yè)日益走入困境。
同時，渠道利息過高，供應鏈效率低下是線下零售普遍存在問題，從品牌商到批發(fā)商到層層代理商，過長的鏈條大大提升了商品流通的本錢，也直接造成線下價格高于線上的情況。
為了解決線下比線上貴的問題，銀泰從3年前開始試水線上線下商品同時同款同價，當消費者發(fā)現(xiàn)線下商品價高可以憑截圖來索賠差價。但這種自掏腰包補貼的方法終歸不是耐久之計，只有改變商場與品牌商間的博弈關系，才干從根本上改變線上線下不同價以及貨的數(shù)字化難題。
去年8月銀泰推出中國百貨業(yè)第一個付費會員體系，嘗試去改變與供應商的零和關系，也就是向供應商免收或少收租金以此來換取讓利給消費者，有點類似與Costco模式。
不過陳曉東也坦言，這項嘗試目前來看確實很顛覆，能否走通還未可知，但改變原來的供應商關系是肯定方向，現(xiàn)在提倡雙乙方的關系，就是說我和供應商都是乙方，來共同服務于消費者，這樣效率才會提上去。
供應鏈的優(yōu)化事無巨細、沒有盡頭，提升代理商層級、跟供應商轉變結算模式、和供應商物流體系的打通??還有很多繁瑣的改造工作等著銀泰去做，而這項浩大的工程除了需要銀泰個人的努力外，還要仰賴整個零售行業(yè)的轉變與升級。
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